没什么改变不了的

亚信–以信致远，以精至臻。

办公室中的绿色，是真的。

看了一天的文档。

困觉~~~

在亚信第二阶段面试中，有一道集体题目，如下：

 有一个客户，他需要制作一个交友网站的登录模块，现在你们对他的情况一无所知，公司派你们去和客户谈话。你们将如何分工？

题目要求模拟一个准备的场景，即兴发挥。

现场只有两个人，当时我们停顿了一下，不知从何谈起，几秒之后，我挑起话头，先分析了一下我们究竟有哪些事情要做，比如首先要了解客户的身份背景，然后要知道客户有哪些特殊需求……

这时，面试官打断了我们，他给我们强调团队（TRAMWORK）在公司中的重要性，“两个人也是一个团队，每个人都各有所长，两个合作产生的价值一定要产生大于两个单独行动的人之和”。要求我们从分工协作的角度做这道题目。

他的提示让我忽然明朗，这道题要求我们之间有相互的了解，之后，根据每个人的特点发挥其所长，互补不足之处。

接下来，我评价了一下对方，认为他在谈话沟通上思路清晰，反应敏捷，适合与客户做直接的业务沟通；而我思维缜密，对技术把握较好，由我通过他和客户做间接沟通，在技术细节的讨论上上给予对方支持和补充。对方也对我的评价和分析表示赞同，继续说了一些谈话内容上的分工。

这时，项目经理连连点头，说“不错不错”，表示认可这样的答案。

——————————————–我是华丽的分割线——————————————–

这道题在这次面试中给我印象最深，不仅仅是赢得赞赏，从这道题上我缕清了一个我一直持有的思路上的偏差。

• 我第一次给出的方案是，先把所有能想到的事情列出来，然后根据每个人的特点分配下去。
• 而经理较为认可的思路是，先根据每个人的特点，划分所擅长领域，然后，由每个人决定在该领域应该怎样具体实施。

后者的好处比较明显，首先团队领导（Leader）不用事必躬亲，Leader要做的是如何制定目标，为团队服务以保证团队的正常运作，并不需要指定每件事的具体实施细则。应当由每个领域的权威人士来决定具体事物，顶多需要通过团队的表决赞成。而且每个成员的主观能动性得到了充分的施展，并让其对自己所管辖的领域充分负责，以保证每件事情都能够在控制之中。

而前者最大的坏处在于，团队成员接到任务之后，往往并不知道自己为什么要去做这件事情，目标不明确，甚至并不认同领导的决定。其次，在具体事物上，Leader一定不如具体实施者想到的细致，到了团队成员手里，执行起来势必存在困难。

在三年前，我创办的“求索计算机协会“，就是使用的第一种管理方式，支撑了两年，而且这样的管理方式无法调动团队成员的积极性，也无法培养他们真正的解决问题的能力，也搞得我无比疲惫。最后因为本人学业紧张，无力支撑，也后继无人，最终关门倒闭。

而到今天，我才真正明白我失败的原因所在。

亚信一日，胜我三年求索。

1.“生活就是问题叠着问题”–《士兵突击》，高连长。

2.好的领导会把合适的人放在合适的位置，让他发挥最大的价值，而现实中并没有那么理想。被安排在最不擅长的位置，这就是一个问题。你如果是个fish（新手），要么去适应，要么走人。

3.自己的兴趣能够促进你的学习和研究，但是放任这样的兴趣而回避任何你不感兴趣的东西，也是不现实的。问题是没有那么巧你遇到的事情都是你感兴趣的。另外，兴趣是可以改变的，事事无绝对。

4.两天亚信的培训，对那里的环境向往不已。但当你越接近亚信的时候，就会发现你离他就越远。就像你总觉得你所在的楼房要比对面的高。差距必须在离近时才能发现的明显。

5.在IT行业混，你需要有货。货真价实。但是像成才和许三多这样的人都不受欢迎。开放，沟通，协作能力也是必须的。